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怎么能做有质量的经营规划
 
讲师:李运涛 浏览次数:25
 为什么我的经营目标又没有达成? 为什么我们的工作早已经偏离了去年的工作计划安排? 为什么我的团队就根本没有把承诺的年度目标当回事,早就扔到一边? …… 也许只是因为:在制订年度计划时,你们只是在认认真真地走了一个形式,

为什么我的经营目标又没有达成?

为什么我们的工作早已经偏离了去年的工作计划安排?

为什么我的团队就根本没有把承诺的年度目标当回事,早就扔到一边?

……

也许只是因为:在制订年度计划时,你们只是在认认真真地走了一个形式,看似很规范,但并没有进入经营规划的实质!

要想做好一件事,我们必须先要学会组织一件事,结果可能一起手就已经决定了!

一个好的经营规划,一定要来源于对组织清醒的认知、对业务系统的了解。但是看看我们都是在怎么做年度计划:

老板基于自己对业务的判断、以及自己的利益诉求,拍出几个目标、下达几个任务,就让大家就去落地承接,美其明曰:从上而下;

部门基于业务中出现的问题,列出几个问题与问题的解决思路,然后上面从中挑几个看着有水平的想法,就合成了公司的年度经营计划,美其明曰:从下而上;

当然也有“从下而上、再从上而下”的计划制订方法,美其明曰:上下结合!

我们是不是在采用以上年度经营计划制订方式的一种?

好似大家都在这样做,大家也都认为这是对的,但真的是这样吗?一个好的经营规划,不是看老板想要什么(从上而下),也不是看员工关注什么(从下而上),而是应该关注企业如果想要得到一个良好的发展:它需要什么?

定位错了,经营规划也就错了!

经营的规划应该基于对组织系统的、深度的分析而得出,而其中最重要的是三大分析诊断:业务诊断、管理诊断和人才诊断。

可能很多管理者都认为他们已经做了这些,他们会让业务、人力资源等各个部门都会提交一份调研的分析报告,然后通过群策群力的研讨来出台公司层面的经营计划。

也许你认为这样就是OK的,但你有没有发现这些业务部门的调研分析报告是这样的:

他们罗列了一大堆在现实工作中所遇到的问题与不满,然后给出了改进的建议;(搞清楚:年度经营规划可不是解决问题,而是找到经营的发展路径!)

他们反映了很多的现象,以及自己的判断与结论,但好象都是他们的感觉,而没有真正的结论支撑:(上帝:让一群没有务实精神的员工决定你的发展!)

他们给出了很多的数据与分析,并得出了组织应该关注的建议,好象很有理,但好象并没有什么用;(郁闷:分析不是你能做什么分析,而是你应该做什么分析!)

这些工作可能我们都做了,但实际上,我们并不知道它到底应该怎么做,才能真正的做到实处,不知道一个真正的经营诊断分析是应该分析什么,应该从哪些点入手;也不知道如何从调研中归纳与提炼出组织的目标与任务规划。

没有质量的工作都是形式,做了,可能会产生一定的意义,但很难达到你的预期。



转载:http://www.xlygsdj.com/zixun_detail/111236.html
李运涛
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